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蓝鲸教育:对话慧科方业昌:高等教育+职业教育的珠峰,我们从南坡爬

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“慧科集团在上市之前,将高等教育、职业培训和企业内训这三块核心业务,用泛互联网的品类、教学、内容、师资、运营等把这三块撑起来,构建以大学生为起点的终生职业教育。”3月7日慧科集团创始人兼董事长方业昌博士对蓝鲸教育表示。

在2016年10月底举办的2016中国高等教育创新大会上,他对外宣布慧科集团已完成C轮融资,估值超过50亿元人民币,同时成立教育生态创投平台“慧科资本”,首期基金规模为5亿元人民币。

成立7年的慧科集团,已经在资本和上市之路上渐行渐近。自2010年9月与北航软件学院签约共建移动云计算软件工程硕士专业方向之后,陆续与众多985、211高校进行专业共建合作。除了大数据、云计算等前沿科技外,还囊括了互联网金融、互联网营销等“互联网+”专业方向。

近日,蓝鲸教育与方业昌博士进行了交流,就慧科的业务模式、泛互联教育、民办高等教育等内容进行了深入探讨。同时根据方博士观点,本篇之后加了(外篇)《阿波罗教育退市,对民办高校的启示》,敬请关注。

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与高校合作7年,

慧科的优势何在?

方业昌在与蓝鲸教育交流中,首先提到有人问过他的一个很尖锐的问题:各个高校最初与慧科合作时是因为不清楚怎么做前沿的专业方向或者相关资源不够,但当慧科带来企业界的、国外的教育资源,在合作一年后他就知道慧科所有的东西,那他们为什么还需要慧科?当这些顶尖高校具备独立开办专业的能力的时候,慧科存在的价值在哪儿?

蓝鲸教育还发现,教育部在2016年新增审批本科专业名单中,已有三所高校成功申报数据科学与大数据技术专业,国家层面上对于前沿领域人才培养的重视不断提高。

他认为,从2010年开始与慧科合作的高校,至今没有一家因为熟悉了慧科这一套模式,就单独开一个新专业,他们不这么做是有原因的。

他对蓝鲸教育说:“首先,体制问题决定了高校会不断地需要慧科的机制、模式、研发及运营,光靠企业和学校本身,哪一个都解决不好,不然慧科就不会存在,这是第一个问题,这也是最核心的问题。第二,对于一些老的专业方向,云计算、大数据,看起来大家都已经熟悉了,教育部也设立了专业,但并不只是派一个老师讲解、传授那么简单,需要大量的实验室、课程案例,这都来自于企业,不是只学一两门课、几个PPT、做做作业就完了,还持续需要有新鲜的案例和课程体系的迭代。”

“在云计算、大数据这些专业方向上,慧科的价值和优势不仅仅是在做教研,还有做运营。另外,新兴专业方向的课程几乎每年都要变,慧科持续提供服务,让学科之间相辅相成,而不是独立存在,需要慧科整合行业、企业资源,甚至一些领头羊企业的标准,还有教研体系的研发、合作模式的创新上,慧科优势比较明显。”方业昌补充道。

高等教育+职业教育+?

在慧科集团成立的前三年,其主要通过与高校合作发展线下业务,像所有的创业公司一样,渐渐开始尝试为大学提供规模化服务。这时,方业昌发现优质的师资资源不够了,因为大部分来自于BAT这种企业,他们掌握核心技术、核心案例,而通过在线教育能解决部分师资分配不均衡的问题,也能解决教学成本上升的问题。

于是,2013年8月慧科旗下 “开课吧”正式上线,其专注于泛IT学科领域在线教育平台。由此,其高等教育业务向在线教育升级。

“我们本来就要做线上教育,这是我们规划好的事,但是线下模式我们需要得到验证,突然做线上我觉得太早了所以我们先找好几所高校验证,确认需要规模化,,另外我们上在线教育的时候正好赶上2013年的资本风口期,赶上了很好的市场和资本环境,再加上跟咱们国家政府、社会发展方向都比较契合。原来我们只做线下高等教育,现在高等教育规模化了,我们需要线上线下结合,开始往外蔓延。”方业昌这样向蓝鲸教育介绍当时遇到的绝佳历史机遇。

在建立“开课吧”以后的两年里,开课吧分拆出“高校邦”独立运营高校SaaS服务平台,让每一所合作高校都可以建自己的慕课平台,而慧科的教学服务在平台上运行。

“所以前五年,我们核心只做了高教这一件事情,三年线下验证模式,两年线上,把规模化做起来。”方业昌如此评价慧科2010年到2015年间的历程。

进入2015年,慧科开始进军职业培训市场,并在2016年通过对无限互联、莱茵教育、产品壹佰和美好学院这几家公司的并购,完成了对职业培训领域的整体布局,并且实现了向“慧科集团”的升级。方业昌告诉蓝鲸教育,在让整个职业培训业务整体运营一年后,还会有新的商业模式出现,例如正式进入企业内训的市场。

他向蓝鲸教育进一步描述了他接下来的蓝图:“我们在上市之前,就是用集团的方式同时做高等教育,职业培训和企业内训这三块核心业务。我想通过泛互联网的品类和教学、内容、师资、运营把这三块撑起来,构建以大学生为起点的终生职业教育”

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在方业昌看来,投身新兴领域的人才都离不开终身学习,学生学的新型技术和专业方向迭代周期极短,需要在工作中随时学习才可以补充新的东西,并且需要案例教学、场景教学。

“那这个职位怎么培养?一定是从传统的学科进行改造,后来这个学科成为一个独立学科来培养人才越来越精细化,交叉、应用学科就需要慧科这样的公司,放在不同场景去培养,学习场景不仅是在高校,可以用碎片化的时间特别是家里、上班路上也可以学也可以在企业培训里学。我们进入的三个领域也是切了三个不同学习场景。在泛互联网教育,不管是互联网本身还是互联网+领域,都是我们投入进行教研开发的方向。”方业昌这样表示。

线上线下混合式教学

实现为何难?

慧科从线下走到线上加线下取得了进展,但对于一些企业试图从线上或线下互相转换却没能获得成功,方业昌把他们失败的原因归结为:这两种形态的企业都没能抓住对方的痛点。

“比如说线上很难复制线下这么重的教育模式,他不仅是租了一个场地那么简单,需要有全职老师在那里待着,解决师资的弹性问题。而原来在线上增加学生数量就是增加服务器的问题,云计算的好处就是按需索取,但是线下不一样。还有一些人会利用碎片时间去充电,需要移动端直播、录播、做作业、系统平台的支持。凡此种种场景,对于不同的信息系统、品类、教学场景和师资要求都非常高。所以把线下融合进来,是一个超级大的问题,都很难。所以行业里面,要么是纯线上,要么是纯线下,能融合好的非常少。”

方业昌表示,慧科去年并购的三家公司为一家纯线上、两家纯线下,慧科要做的就是把这几家融合在一块,因为慧科对职业教育品类研究了好多年。

“慧科的逻辑是想找一条线上线下结合的方式,它叫不叫O2O一点都不重要。重要的是有一个学习场景,有一个学习品类、一门课、可以是线上线下教学方式同时上。当然做好这一件事情非常难。” 方业昌说。

他还向蓝鲸教育透露,历经4年开发,“开课吧”即将上线的系统就可以让每一个学生在看一个直播之前把想问的问题都可实时记录下来,通过开课吧的问答积累系统很快得到回答,从而直接节省大量的线下老师答疑的时间。更重要的是这个数据都被积累在平台上,发现课件有问题可以帮助改进教研,发现一部分人的基础需要巩固可以多推送一份课给他们。所以做好这一件事情,解决了好几个问题比如教学效果、用户体验会好,节省师资成本、增加学习效率、倒逼教研进步、增加收入。

按照方业昌理想的模式,真正的在线教育一定是录播、直播和线下一起的混合式教学,满足不同学生的学习场景,而这对线上系统、线下服务、管理以及运营人员的要求非常高。

“但是你发现纯线下的人做线上,基因和逻辑不对,做着就做成一个信息系统了,纯线上的人,做着就做成一个线下沙龙,该重的时候不重,该轻的时候不轻。慧科选择的一条路是我们多年在线上线下的积累和探索,找这个领域已经验证过的模式融合到慧科体系内进行工作,所以我们并入的这几家公司都是品类互补、模式互补,线上线下融合起来做。”方业昌对慧科实现混合式教学充满信心。

外篇

阿波罗教育退市,

对民办高校的启示

“我们得继续创新、折腾,希望能为更多高校提供包含大数据、云计算等战略性新兴产业的教育内容以及教育服务,成为中国的‘阿波罗’。”2015年10月,方业昌曾在演讲中发出这样的愿景,流露出以阿波罗教育集团为榜样创建一所理想大学的期待。

那么,方业昌对于线上线下结合的私立大学构想究竟是怎样的?对于大学生就业与创业问题,又有着怎样的解决方案?这些,都从他与美国阿波罗教育集团的渊源说起。以下是经蓝鲸教育整理的方业昌自述。

口述:方业昌

整理:蓝鲸教育

可惜了,没有与时俱进的阿波罗

今年2月被收购并从纳斯达克退市的阿波罗教育集团,我在2012年他们市值最高、如日中天的时候去访问过,和他们的CEO也做过了解。阿波罗最早开始准备出售的时候,还有机构跟我们联络过。

阿波罗可以类比为中国的电大,只不过那是一个私企,创始人叫约翰·斯柏林。我们慧科的会议室有一个约翰·斯柏林厅。对于他们创始人和团队做营利性高等教育的情怀以及商业模式的结合我是非常佩服的。

约翰·斯柏林做的是有好几个校区的营利性大学,凤凰城大学最知名,占了集团90%的生源和收入,顶峰时期有几十万人同时在校。他们从互联网这么不发达的1976年就开始做在线教育,直到1989年其网络学位教育才被美国的教育部承认,但这件事情是非常值得去做的。

你知道他们主要生源是谁吗?黑人、待业的妇女以及上不起大学的贫民。他们让好多因为种族歧视、家庭困难上不了学的人可以在任何地方学习并获得被认可的学历。

但最近几年,约翰·斯柏林让职业经理人接管阿波罗,KPI核心把业绩做好,关注招生数量、营收,为此疯狂地打广告,大街小巷撒传单。教育一旦做到这个程度,一定开始走下坡路。

强力营销、不重视教育质量,这是阿波罗的职业经理人管理的问题,这个团队的基因和创始人的愿景已经偏离了。所以教育企业都有一个命题:创始人不在的时候,这个企业怎么能维持好原来的愿景和使命坚持教育规律特别难。

让我来考虑,其实阿波罗想摆脱困境有很多办法,他丢掉了很多机会。比如他为什么不做一个教育行业云服务呢?他在线教育做的最早,为什么不开放这些资源让其他教育机构来共享呢?我认为核心问题是后来职业经理人团队没有抓住企业发展的契机,战略上没有升级,没有与时俱进。

中国教育行业,十年熬出巨头

慧科的模式是离阿波罗最近的。我们不仅有做没学位的职业培训、企业内训乃至线上大学,同时也做有学位的高等教育,这是慧科最有优势的地方。

我们的使命是让学生学到东西,找到自己的定位,对职业成长有帮助,让每一个人都能随时随地的拥有优质的教育资源服务,都可以享受到获得可持续的职业发展成长。场景可以在大学、在工作过程中,想干好这些,就成了我说的线上大学。

现在好多大学是不发学位的,马云的湖畔大学、李善友的混沌大学,我都在读,都没有学位为什么要读?因为能学到东西。

今年2月,阿波罗宣布出售的当天,我还发了一个朋友圈感触半天,我觉得他这种模式不行,但可能在中国会做得很好。中国在线教育才发展几年?三四年过去了,该死的差不多了,能坚持下来并盈利的已经没多少家了。教育行业各大细分领域寡头基本上快出来了,再往下走,大家更加坚定、更加清晰、更加细分,很快就可以出来一些在各自领域的翘楚。

所以泡沫破了以后还能活下来的,并且还能坚定的往这个方向走的企业,我觉得都不错。所以这是一个慢活,教育行业没有个十年历练,很难出一家巨头。

从体制内改变大学生毕业的难题

现在本科教育是慧科的重要业务。我们之所以选这个业务,正是因为看到大学生就业难问题,才想从根里面解决。大部分毕业生是大学毕业前或刚毕业用三个月时间突击学点东西赶紧上班去,很多培训机构就是做这个业务。慧科走了一个差异化,人家都从珠峰北坡往上爬,我们就从南坡开始爬,我们从原点,从大一开始改变学生,而不是等四年后再帮助他们临时抱佛脚。

我为什么要从体制内做?因为大学生的综合素质、生活技能培养,不光是计算机代码、画图设计这些硬技能、硬知识。我觉得个人职业成长软技能需要在大学里长周期才可以培养起来,需要在老师耳濡目染、同学之间互相影响,这是他们之间接触形成价值观的过程中综合产生。

大学里面其实最重要的就是把我们人生前十几年做的那些非创新性的东西再激发出来,在进入社会之前不是照本宣科地前人做过的事情。找到自己的兴趣、爱好,发挥自己的潜能,找到自己的立足点,每个人做好自己岗位的工作,也能找到自己的价值点,有自己的主观能动性和认知能力,知道自己该做什么,这已经是非常强的一件事情了,我觉得大学里面要教这个东西。

所以慧科的愿景之一,除了要做一家人才科技公司之外,一定要办一家中国知名的线上线下结合的私立大学,这件事会放在上市后来做。

我们现在的“高校邦”和“慧科教育”做的是帮助中国现有的存量的大学把学科升级为很前沿、运营模式很先进的学科。

阿波罗做线上教学,但是他有实体的凤凰城大学,在美国各地有很多点和线下结合,就像我们“开课吧”一样。我们的开课吧是一个既提供线下培训、线上也可以学的没有学位的大学。我们慢慢把高校和这一部分连起来,把企业的办公室也连起来,学生可以任何地方、不同场景学习。所以做成这个综合性大学,就是我们攀登“珠峰”的道路。